文章導讀：社會團結合作組織的設計思路（下篇）｜Organisation-wide design as systems practice

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永續進展的概念中，同時包含了至少經濟、社會、環境等不同面向。需要以社會團結經濟的思路進行合作，亦即與既有不同思想的組織合作，每個組織為團結合作，而非競爭關係，達成共同目標。

這在合作的設計上，產生了許多挑戰。如果團結合作組織的形式是由上至下，或中心化的管理，則往往每辦法集合每個成員的經驗，以及適應複雜多變的各種意外。

本篇為文章下篇，以上篇提到有關Soft Space、鷹架等概念的實踐方式、會遇到的問題，以及調整的方式。

下篇
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文章資訊

作者: Kevin Richard， Senior Designer & Strategist in the🇨🇭Banking industry. Critical/UX/Design/Systems/Complexity thinker, learner, practitioner.

原文連結： Organisation-wide design as systems practice

上篇： 文章導讀：社會團結合作組織的設計思路（上篇）｜Organisation-wide design as systems practice

上篇

目錄

回顧

「Organisation-wide design as systems practice」文章前面我們所討論的

Enterprise Design: building an ecosystem 一節，討論對於「人類的複雜適應系統 complex adaptive human systems」，裡面由於複雜性，已無法用線性思維去設計系統去設計，需要以設計生態系的方式，即系統思維去設計。

Beyond organising people, designing ‘spaces’ for interactions 一節，討論了不去強制組織人該做什麼，而是設計Soft Space 去幫助人互動，去產生能應對更多可能性的系統。

Soft Spaces and enabling constraints一節討論到從政策設計的「The Soft Spaces of Local Economic Development」文章中提取了Soft Space 的概念，並提到了Soft Space非正式互動的重要性，而另外又從「Managing complexity (and chaos) in times of crisis」擷取，介紹了不同的約束形式會產生了不同的效果。

Scaffolding and attractors

一節，則是介紹了鷹架的概念作為約束來設計Soft Space 的參考思路，每個部分依照原來部分去連貫延伸，但每個部位都是可以可拆解，或可以任其腐朽。並以Attractors 的概念，去說明會帶來許多可能性的結果。

5-“Design-excellence”-as-a-distributed-network，not-a-centralised-point-of-reference

這一節，介紹了我們在設計上入希望將組織視為「複雜的自適應系統時」，會面臨許多挑戰，例如無法明確確定義組織內組織外，另外由於裡面的每個個體，都可能與其他的網絡連結，對於任語意的理解、每個個體動機都不同，甚至會產生互相矛盾。
傳統的做法是通過少數個人，或小群體，來詮釋各種語言，並設定所謂「更高的目標」，試圖可以達成一致性。這個方式在傳統很好，但是在組織越來越複雜的狀況，逐漸失效。
在面對更複雜的環境中，這樣中心化的做法，會過早簡化答案，而難以應對在複雜的環境中會需要許多不同的潛在方案共存的情況。
這種過早收斂的方式，期待一種答案便可應對各種可能性，似乎有些像以前我們談過的在路燈下找鑰匙的心態，希望明燈下有答案，但往往事與願違。

Path Dependence Theory, critical judgement & the reduction of options
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另外一個去體會到，為何說過早收斂或中心化的方式，在複雜的社會中越來越難有效果，如下圖，如果一個組織定義為像左邊的正式結構，然而在每個個體，都同時存在更大的環境社會當中，而也同時屬於像右邊另一個非正式網絡中的一部分。
這代表不同的語意理解，不同的動機，共存在複雜的社會中，是無法消除的。
如文章說到的，不是每個人都會以同樣的方式去意識到同樣的問題，正並非只是階級結構的問題，而是人同時處在正式結構與非正式結構間。
「“Not everyone has knowledge of or is aware of the same things, at the same time, in the same way.” This is not (necessarily) a matter of hierarchy: consider instead how formal and informal networks work and influence the flow of information. 」

Informal network and viral contagion
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成員討論

  • 分享：我想，這也是為何思維需要從團隊內學習擴大到團隊間學習，甚至大家可能沒有意識到的時候也部分這樣做了。
    我們雖然看起來是在內部群討論，而很可能回家後在親朋好友之間或是去參加外面的社群活動，在各種非正式網絡中去分享我們的概念，以及聽到其他人的理解。最後又會把這些觀念帶回來。可以說已經無法用辦公室人數的方式去理解「嘉鼎智能團隊」是誰。
    而團隊間的學習，在於互動頻率的高低，當在每個更大社會中的各種網絡中互動時，才能包容更大的社會，也包容了更大社會中的各種不確定性，而非每個個體的對立。
    • 回應：在日常，很容易不知不覺就形成特定行為模式(思維)，而此行為模式(思維)也會慢慢擴大到周遭接觸者。最終同頻率者會更靠近，並且循環此模式。
    • 回應：非常贊同團隊間的學習, 我這些日子也跟不少人分享了我們團隊的團結經濟的學習, “好奇怪” “很特殊” “有意思” “被洗腦了” “有績效” “對人有幫助” 等等各式各樣的反應都有. 理念可以擴散或者擴增集智的起點在於人可以感受到自己獲得受益, 這個受益可大可小, 可直接可間接, 但重點不是具體受益內容, 重點是受益的事件帶給每個人的”感受”. 因每個人的感受千差萬別, 所以更需要我們常常去聆聽對方的感受, 感同身受之後我們才有機會調整自己的受益/改變的描述(但自己受益的事情本身沒有任何改變!) , 讓對方接受跟白團結經濟可以帶給他的好處, 從而他也才有機會親自去實踐, 然後擴大影響力.
    • 回應：複雜的社會中有著正式和非正式的結構，就像是在舉辦的公民議題活動時, 參加者也會變成分享者，舉辦活動的工作人員也彷彿有時會如同為參加者，在不同的處境有著不同的變化。

5-1-Building-a-local-and-contextual-shared-understanding

前面介紹了非正式網絡會對系統造成的影響，以及各種包含Soft Space、約束、鷹架、吸引子等的概念。而這節開始思考實際上該如何使用這些概念。
而前面已經提到了，我們不太可能定義一個明確的網路邊界，以及由中心化的強求一致性的風險。而這一段落強調了連貫性，以及降低實踐的門檻。

在不知某一個脈絡而行動的情況，風險是做的事會與這個脈絡不一致。
然而，因為想要完全弄清某個脈絡，而不採取行動，則可能會損失一個脈絡可能帶來的更多可能性。（並且前面提到的，所謂認清脈絡，往往只是一小群人的意思，而會被小群人給限制。）
文章的建議是，採取行動重要於要弄清楚某些脈絡，長期來看可以產生更多的未來性。

不過要注意到的，文章提到的行動，也並非任意行動，群體的「coherence連貫性」是個重點（如同之前提到的鷹架類似，是在原來群體的基礎上去延伸。）。
而重要的是群體能共同的行動，才能產生集智共創的效果。

這意味著將某個小部分中心的脈絡，延伸到全部的地方，對決策並無太大幫助。（可以想想每個個體都處在不同非正式網絡。）
而我們需要的是，讓脈絡或知識可以幫助在每個局域性的範圍都能採取行動，但又能讓整體保持連貫性。
「As explained earlier, certain things make sense only to a certain point in the system and generalising this understanding (to other points in the system) won’t necessarily help make good decisions. This means we need to create knowledge and “bias toward action” (intrinsic motivation) at a local level while keeping an overall coherency.」

成員討論

  • 分享：確實如此, 我們在保持連貫性的背景下, 如果可以讓語意或知識推動環境裡面的人/組織去行動, 這樣對環境和這個環境相關的人事物就能夠起到正面的作用。
  • 分享：這可以讓我們思考ACIS幫助人的策略，由於裡面許多脈絡可能存在於我們內部。
    我們可以創造一些可以簡單幫助社群動作的知識，但又需確認每位成員的動作是有連貫性的，最終內外社群一同去創立對系統的共同認知，以及共創成果。意味著避免Hard Space（全部由上至下，或中心化的定義脈絡，強加所有群體去理解才行動。），而也避免No Space（每個個體完全依照個人的意識行動，而沒有連貫性。）
    「Building a local and contextual shared understanding」的方法，便在於建造局域性都能產生連貫動作的知識，而整體形成集體意識。（這一段應該可以幫助了解鷹架的概念，應該如何使用在集智上面）
  • 分享：從ACIS 來看的確有著共同的脈絡成長著，雖然只是在內部的少數人一同發展，但其中可以連結的人心智能卻是比內部人的好幾百倍或萬倍。

5-2-Distributed-design，ownership，and-responsibility：a-better-ethical-framework-for-complex-and-interconnected-challenges-and-to-build-trust-and-autonomy-within-an-organisation

這一段介紹了以建立分散式的自主權，以及責任，是個更能適應複雜性及相互關聯的挑戰更好的框架，可以在組織中建立信任及自主權。
而整段在於介紹自主權如何幫助整個群體能產生更多的可能性，而責任則是一種輕約束，在於幫助整體有連貫性。

建立一個隨時間演變的「感知網絡」，允許每個局部快速感知及反應各種挑戰。
讓每個局域的個體都具有自主權，根據個體的經驗去定義什麼是共同想看到的（“好”），以及什麼是不想看到的（“不好“）。此外，尚須讓每個局域都負起責任，去觀察是否整體有朝著正確（共同）的方向前進。
透過這個方法，各種脈絡的解釋責任放在每個局部，而非少數個人手中，而每個局域的個體同時可能屬於不同的非正式網絡，能夠用他們的經驗去更好地應對挑戰。
透過觀察網絡的連貫性的責任，建立Soft Space 去讓每個不同的局域，依然形成集智。

這一段引用了另一篇文章的一張圖，「The Explorer’s Guide」去描述「感知網絡」的島嶼形象。
並非組織中每個人都能知道或用同樣的方式理解同一件事。這並非完全是因為階級制，而是因為正式網絡及非正式網絡的信息互動，
就像一個島嶼的每個部位，其實都處於更大的背景中。
「Not everyone in an organization has knowledge of or is aware of the same things, at the same time, in the same way. This is not (necessarily) a matter of hierarchy: consider instead how formal and informal networks work and influence the flow of information.
Like an island might possess beaches, forests, rivers, mountains, abrupt cliffs, (etc.) organisations’ complexity, activities, and processes are both informed by the larger context of the organisation itself as well as the local specificities that people are facing.」


圖片來源

「The Explorer’s Guide」一文與本文，應該是同一位作者（Kevin Richard ）。
在開頭邀請大家作為探索者，而非單純的問題解決者。
「An invitation to be explorers, not just problem-solvers」
對應我們的話來說，應該就是Zoom-Out，探索、觀察了解整個系統，而去意識到任何系統都可能只是更高維度的一小部分。

5-3-Soft-spaces-as-oscillations-in-the-system

這段討論了正式網絡以及非正式網絡中的信息流，會相互影響，而信息流相當於能量在一個系統中流動，相當於一個振盪系統。（能量在動能及位能在不同部位中流動。）
以正式及非正式的方式收集，以及對待信息，會產生不同的產出消長，以及影響對脈絡理解的廣度及尺度。
Soft Space 的概念，很好的提供非正式信息流的存在，為系統創造更多可能，但在使用Soft Space的概念時，在實務上需要搭配正式的方法流程去設計。

以收集信息為例，如同非正式的信息收集，有些像訪談，可以聽到大量信息，上下文脈絡可以有許多混合，透過故事形成每個段落的連貫性。缺點是，在處理信息上，可能形成許多雜訊。
而定向的收集信息方式，如同調查問卷，則提供了嚴格的框架來收集形式化的信息。

而「distributing design」，可視為去連結各種正式與非正式網絡的各種互動。

而在什麼範圍該利用正式或非正式的方法，這段落提供了三個概念。
Synchronicity（同步性）
適合每個局域性的部位，讓每個部位都有連貫。然而這也是能源密集型的，難以長久維持。
亦即前面提到的，讓每個局域部分有自主性，然而卻要避免最後讓這個局域形成中心化。
Asynchronicity（異步性）
允許具有延遲性、間接，但是自發的反饋。這樣的方式比較不消耗能量，但也比較沒辦法去針對具體情況。
Availability (perceived instantaneity) （可用性/瞬時的感知）
當異步性越多時，反饋機制往往響應更延遲，而我們在可用的需求下，會需要更瞬時的感知能力。
而Soft Space 的運用，則在三個概念中振盪。

這一段的介紹，大多來自「The Explorer’s Guide 中的 Energy, Sensors, and Triangulation 一段」
而三種概念在不同的時間點及狀態下，都有其需要的地方。

「All are needed at some point. Time and speed variations are important elements and patterns of synchronicity, asynchronicity, and availability are interesting ways to capture, process, and triangulate information from the network, by the network.」


圖片來源

5-4-Focus-on-practice-and-safe-to-fail-spaces-over-generic-certifications

這段提到了，專注於實踐，以及設計可以安全試錯的空間，而非設計通用的認證。
這段比較哲學，遵照「Contextualism」脈絡主義的思想，認為各種脈絡是相對於每個動作、話語、表達而理解。

而設計通用認證的方式，會產生許多限制，因為希望把希望把事物簡化成「基礎知識」，試圖快速生產「營運勞動力」及可操作性，然而卻忘了達到可操作可能需要許多必要且不可少掉的經驗累積，而不能只當作是學習成本。
然而，經驗又是相對於某個脈絡的，如果過於依賴經驗，則會對其產生的效果又產生過度想像。
而Soft Space 的概念則是提供學習及安全試錯的土壤。
最後用軍事概念的類比：小型機組人員、實地訓練、重複動作、情境啟發法等，以建立信任、信心、能力，並接近團體和個人的實踐學習。

而這一段其中我會注意到的，經驗不可缺，但需要知道經驗只在某個脈絡上有用，在不同狀況下又無意義了。
整段可以回想起之前的一句話「緣起性空」，「諸法因緣生，諸法因緣滅」，經驗也是如此。

網路上看到一段描述「脈絡主義的生命哲學」，沒找到原文，所以文章排版有些亂，但可以參考。
裡面提到脈絡主義的「變異哲學」，像是我們文章這一段提到的，許多傳統哲學希望把事物簡化或線性化，希望可以找到簡單原子的邏輯在各處通用。然而在複雜系統中，卻非如此。
『事素或情態不是歷歷分明的原子單位，而是種種趨勢的互攝相涵，備極複雜，經緯錯綜交織，形成大全整體，而又一一各具個性或特色。歷史、事事一網，物物一局，種種情態發生，千端萬緒，齊呈網狀結構，實一焦聚中心，總為其它歷史之諸特色所重重涉入，而原故不詳。脈路端緒構成經緯，經緯、脈路、脈絡等復互為相對。在某一脈絡情境中為脈路或細節者，在另一脈絡情境中其本身即一變而為脈絡矣。』

看起來「經驗」的需要，就像「世間法」的需要，然而最後又需要看透其空性，Zoom out 「出世間」
而同維基百科上講到的。

『世間和出世間的區別並不是截然斷裂，實際上佛教常說「出世間不離世間」、「煩惱即菩提」，甚至主張應該瞭解世間法，以此導向出世間。』

成員討論

  • 分享：贊同, 煩惱即菩提, 所有的發生都是突破自己, 讓自己變得更好的機會!

6-Approaching-the-organisation-as-islands-and-archipelagos

文章的最後一節，以島嶼及群島的形象去思考一個組織。
每個島嶼都包含複雜的生態系，我們從地平線接觸到一個島嶼時，無法了解其多大，而降落在其岸邊，也很難知道自己在哪。如同脈絡的複雜程度，大小，以及我們接觸到一個脈絡的角度也不容易知道。
然而卻會發現，島嶼上的人、生態系統、基礎設施、地形、當地天氣系統等等，都是相互關聯。
最後看到不同島嶼形成的群島，每個島嶼都是獨立的，非常不同的，但鄰近的島嶼卻都會有相關性。

這一段提到島嶼的複雜性，以及相鄰的關係，主要是說到關注「相鄰可能」、「間接目標」，亦即是專注於現在、這裏可以做什麼？
在局域怎麼幫助到人。
「Adjacent possibles and aiming at indirect goals: What can be done here and now, that benefits people at a local level?」

「相鄰可能 Adjacent possibles」是生物學家Stuart Kauffman提出，他發現生物的演化是一種漸進的過程，都是由許多「相鄰可能」所逐漸累積而成。
『相鄰可能的含義有二。
其一，生物的演化必然是發生在相鄰可能範圍之內。例如，原始細胞可能會演化成高等一些的細胞，但不會在一夜之間演化出人類。
其二，生物每一次演變都會打開新的相鄰可能。例如，原始細胞演化成高等一些的細胞後，又能再演化出更高等更多功能的細胞，慢慢的只要給予足夠長的時間，比如說幾十億年，就可能會演化成各種動物，包括人類。』（引自此處）
而這概念也被延伸到創新領域，以及複雜系統。
而與文章討論的鷹架的概念，相互呼應。亦即，專注於每個局域已有的部分去做延伸，而非想著要將一個中心概念同時可以套用在所有地方。
而如此鷹架形成的架構，才可能具有彈性，並組成更多可能性的系統。

總結

回顧整個文章，「Organisation-wide design as systems practice」，專注於創造生態系，讓組織產生更多可能性，以及排除掉過硬，中心化的設計思路，我們這裡整理一下整個概念。

  1. 為什麼是必須的？
    符合現代組織是個複雜自適應系統，裡面的成員同時處在正式網絡（組織內），以及非正式網絡中。計劃一個明確未來的方式，而上至下的設計方式，已無法應對多變的社會，並且逐漸失效。

  2. 怎麼做？
    文章以「軟空間」及「鷹架」的概念貫穿全文。
    「軟空間」的概念，幫助組織設計時，不被限制住。然而依然需要有約束才能站在已有的基礎去延伸，「鷹架」的概念便成為可以保有軟空間特性的約束方式。
    「鷹架」的概念，每一段可能會有不同體會，而這邊整理了下包含了幾個點。

  • 需要在原有的系統上面去延伸。
  • 每個延伸，都是考慮局域性的，每個局域有連接的方式，而不需將一個點的方式生硬用在所有系統上，透過「相近可能」去演化延伸。
    鷹架的每一部分的生鏽腐壞、或拆掉，都不影響整體系統。
  • 「鷹架」的概念，也被用在脈絡上，由每個點去理解脈絡，重在建立局域的互動，以及每個周圍點的連貫性，而非整體硬化的一致。

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參考資料

上篇： 文章導讀：社會團結合作組織的設計思路（上篇）｜Organisation-wide design as systems practice

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